Produktionsbedingungen

Die Transformation hin zu Prozessen, in denen Mensch, Maschine und Ressourcen neuartig kommunizieren und starre Wertschöpfungsketten zu dynamischen Wertschöpfungsnetzwerken werden, erfolgt in einer Arbeitsumgebung, für die konventionelle Regeln des Arbeits- und Gesundheitsschutzes gelten, die die veränderte Praxis (neue Schnittstellen, Risiken, Komplexität und Anonymität) nicht adäquat abbilden. Was muss sich ändern für eine digitale Sicherheitskultur und wie kommen Unternehmen mit begrenzten Ressourcen dorthin? Digitale Dienste und Produkte haben ein hohes Wertschöpfungs-Potenzial, sie stellen aber auch Industrie und Gesellschaft vor neue Herausforderungen. Die Digitalisierung, insbesondere Industrie4.0, verändert die Strategien, Strukturen und Prozesse von Unternehmen – und damit auch ihre Kultur auf den Weg zu einer „anderen Seite“ (hebräisch: Sitra Achra). SiTRA4.0 unterstützt den Weg zu Industrie4.0 durch einen partizipativen sicherheitskultur-orientierten Transformationsansatz.

Was fehlt, ist ein Umdenken im Umgang mit Belastungen, Risiken, Fehlern im Sinne eines proaktiven AGS als sozio-technisches Bindemittel für das Arbeiten in einer digitalisierten Welt. Die Entwicklung nachhaltiger Sicherheitskulturkonzepte erfordert ein strukturiertes Konzept, das den stark differierenden digitalen Reifegrad von Branchen berücksichtigt. Konzepte wie Gesundheitsmanagement, Arbeits- und Gesundheitsschutz greifen oft zu kurz, weil ihre Komponenten in der Praxis häufig nicht in direktem Bezug zum Arbeitsalltag stehen oder über Organisationseinheiten verteilt realisiert werden. (Gefühlte) Sicherheit basiert nicht nur auf Wissen, Einsichten, (scheinbar) rationalem Verhalten und Transparenz, sondern auch intuitivem Sicherheitsverständnis, erlebter Mitgestaltung bei technischen Problemen und wahrgenommenen Möglichkeiten des Eingriffs in technische Abläufe. Sicherheitskulturen bedingen, dass Mitarbeiter Sicherheitskonzepte aktiv gestalten, diskutieren und ratifizieren können. Dies erfordert Selbstverantwortung, eine geteilte Kultur des Umgangs mit Belastung, Unsicherheiten und Fehlern, die Raum lässt für neue Ideen und Lösungen, sowie eine gemeinsame Sprache. Der entwickelte und mit Praxispartnern erprobte Transformationsansatz orientiert sich an Zielkriterien wie nachhaltige Wirksamkeit, Flexibilität und die Etablierung einer überbetrieblichen Präventionsallianz auf dem Weg in eine digitalisierte Arbeitswelt. Das Sicherheitskulturkonzept fokussiert Empowerment, Respekt und Vertrauen, ethische Standards für Akteure, Freiräume für Risiken sowie die Nutzung impliziten und expliziten Wissen der Mitarbeiter. Mitarbeiter tragen neue Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen, wenn sie an ihrer Erarbeitung beteiligt waren und als ihr Ergebnis sehen.

Begriff Industrie4.0 Verständnis
Eigentlich ein deutscher Begriff für die höchste Stufe der industriellen Revolution. Mittlerweile Schlagwort für viele abgeleitete 4.0 Aspekte und treffender mit dem Begriff Smart Manufacturing umschrieben. Smart deshalb, da hier die Schnittstellen und Vernetzung, wie im Internet der Dinge/Maschinen abgebildet werden können. Ein offenes Format für Daten und Steuerbefehle, unter Einbezug von verteilten und selbst-lernenden Aspekten (Assistenten, Cloud, AI). Mit einem hohen Innovations- und Wettbewerbspotenzial für ein ansonsten Rohstoff-armes Land, wie Deutschland. Häufig assoziiert mit Überwachung und Datenschutz, da gläserne Prozesse nur dann funktionieren. Alles ist prinzipiell mess- und steuerbar; ausser die Kontroll-Instanz Menschen mit seinen Emotionen, Irrationaliäten und Sinnverständnis. Daher als Pendant zu New Work oder Arbeiten4.0 so wichtig.

Potenziale für unsere Branche durch Industrie4.0
Die Bedeutung von Expertise und Patenten nimmt ab, genauso wie die Bedrohung von branchenfremden Einsteigern zunimmt. Neben Innovationen sind daher neue, zumindest veränderte Geschäftsmodelle so entscheidend. Das tradierte Modell der Lebensanstellung und damit soziale und familiäre Werte gelten weder als Ansporn, noch als Berufsziel neuer Generationen. Es muss uns gelingen, vom Status des Programm-Benutzers zum Programmieren zu kommen. So viele Anwendungen sind nur noch Soft- nicht Hardware und zunehmend virtuell.

So stellen wir uns durchaus die Frage: wie würde Google Rohre herstellen – um nicht Betriebsblind und quasi mit der Brille der Raketen-Wissenschaft Abläufe und Karrieren nie wieder zu fixieren. Leider bedeutet dies auch, dass Berufsbilder und Kennzahlen in Projekt- und Gruppen-Teams sich neu definieren (Charisma, Autorität).

Nutzung von Potenzialen aus Wertschöpfungsketten
Und hier fehlt im Mittelstand der, zumindest europäische Weitblick, wenn ein jeder am liebsten das Rad selbst erneut erfindet. Es kommt gar nicht erst zu übergreifenden Wertschöpfungsketten, da jeder nur zu sich selbst kompatibel ist. ERP-Systeme verschlimmern die Situation, da sie bis zum Abwinken individualisiert werden, anstatt wie bei myOpenFactory der RWTH, das kleinste, gemeinsame Vielfache zu sehen, zu definieren und zu nutzen. Hier hat m.E. offenkundig die Wirtschaftspolitik versagt, indem schon Breitband-Ausbau oder e-Government Papiertiger bleiben.

Der Villariba-Villabacho-Vergleich mit BRIC-Staaten bescheinigt Deutschland eine hohe Lösungs-, aber viel zu geringe Umsetzungs-Kompetenz. Was sicher auch am Verständnis der (Aus-)Wirkungsketten durch Unterlassen liegt; dieses ist weder volkswirtschaftlich, noch branchenspezifisch bekannt und auch lustlos unbeachtet.

Voraussetzungen in unser Branche zur Industrie4.0
Entweder, gemäss Change Management, das Erreichen einer kritischen Masse oder die pure ökonomische Not zwingen zum Lern- oder Handlungs-Effekt. Eine pro-aktive, abgestimmte, sozial-verträgliche Adaptation scheidet damit aus. Verbands-Initiativen mangelt es, aus abwartendem Kalkül, an Zuspruch schon in der Management-Ebene. Vorbilder aus Indien, USA oder China werden abgelehnt, obwohl sie abwechselnd Partner der Hannover Messe und der CeBIT waren. Damit wird der Mittelstand, exemplarisch Putzmeister und Kuka, zur attraktiven Übernahme-Beute mit einem noch unausgeschöpften Digitalisierungs-Potenzial….
Positionen, wie der CDO als Pfadfinder der digitalen Transformation gibt es weder auf Seiten der Arbeitgeber noch Arbeitnehmer. Initiativen, wie der IIC: in Deutschland erdacht, in den USA gemacht. Niemand möchte sich aktuell eine Roadmap selbst vorschreiben lassen, ist aber nicht in der Lage dazu.

Eigene Branchen grösste I4.0 Herausforderungen
Herausforderungen setzen die Kenntnis selbiger voraus. In Deutschland existiert jedoch weder das englische Old-Boys Network noch vergleichbare Sparringspartner für vorausschauendes Handeln. Wir arbeiten in Ab-Teilungen statt schon intern zu kooperieren und verstricken uns in rigide Projekt-Geheimhaltungs-Vereinbarungen. Wie soll hier der Funke der Interdisziplinarität überspringen? Wandel und neue Sichtweisen entstehen durch hohe Fluktuationen innerhalb einer Branche…
Wie gelingt es Arbeitsweisen aus New Work und Startup Kultur ins Unternehmen zu bringen? Welche Potenziale stecken in den Mitarbeitern, sofern sie Freiräume erhalten?

Aus unser Sicht darf es nicht eine einseitige Flexibilisierung nur in der Verwaltung, sondern auch in der Produktion geben. Die ReFa-Sicht der Fertigungsprozesse muss auch für die Administration gelten, um die Automatisierung, als Grundlage der Digitalisierung voranzutrieben. Um Kreativität und Sehnsucht nach Umbruch und Aufbruch im Selbst der Mitarbeitenden zu entzünden (Selbstläufer).

Sicherheitsrisiken in unser Branche
Durch den traditionellen hohen Anteil an angelernten Leiharbeitern im Railway- und Automotive Projektgeschäft liegt unser Krankenstand traditionell höher als der Branchen-Durchschnitt (1,2 % höher). Das bezieht zunächst nur anerkannte und Berufs-typische Diagnosen ein; psychische und Genussmittel-bedingte Erkrankungen sind nicht erfasst. Im Bereich der Leiharbeitskräfte (bis 25 % der Stammbelegschaft) obliegt uns nicht das Weisungsrecht, was langfristig prophylaktische Massnahmen ad-absurdum führt.

Klassische Verletztungen liegen in der Anarbeitung und im Komponentenbau als Schnittverletzungen trotz Arbeitshandschuhen und -Schuhen, sowie Dienstbekleidung, vor. Aufgrund der Rechtslage wird umgehend Krankenwagen und Einweisung, selbst bei Bagatellvorfällen durch unsere Ersthelfer veranlasst. Wir sind bestrebt immer mehr Gleichteile Maschinen-fallend zu konstruieren oder manuelle Arbeitsschritte an Dienstleister und Behinderten-Werkstätten zu vergeben. Eine Besonderheit liegt in der Zusammenstellung von Schichtpersonal mit Ersthelfern.

Vernetzung von Maschinen und Industrieanlagen
Im Fall der teil- und voll-autonomen Maschinen sind unsere ausgebildeten Maschinen-Flüsterer gefragt: selbst Roboter müssen (derzeit) noch ausführlich angelernt werden. Eine Vielzahl an Forderungen ergeben sich aus der sog. Maschinen-Richtlinie und deren Spezifikation. Dort sind Schutzvorrichtungen, Anfahr- und Rüst-Prozeduren beschrieben. Diese sind jedoch bei Aggregat-Verkettung meist unvollständig oder nicht Praxis-tauglich. Sie entsprechen ebenfalls nicht den Gegebenheiten (Stichworte: Mehrsprachigkeit, Bildungsstand) und überfordern durch CNC-Programmierung den früheren Typus Anlagenführer. Die Besonderheiten und das Erfahrungswissen, sowie vorausschauende Umrüstung und Wartung stellen potenzielle Betreiber-Risiken dar. Während bei repetitiven Tätigkeiten das Maschinen-Optimum kalkulierbar ist, fällt dies beim Bediener aus situativen, motivatorischen und konditionellen Gründen – trotz ReFa MTM Ansatz – schwer. Sofern dies vorstellbar ist, stellt die Sicherheitskultur für uns eine neue Beziehungs-Qualität Mensch-Maschine her (Beziehungs-Ebene).

Industrie4.0 Umgang mit Daten/Risiken
Hier sehen wir den geringsten Handlungsbedarf, da keine Stammdaten, sondern lediglich Status-Informationen, verarbeitet werden. Ohne Bezug und Bewertung durch Belegdaten sind diese, selbst im Fall von WLan spoofing unbrauchbar. Es findet keine Offenlegung von Stückliste und Rezeptur statt, da diese Daten in ganz anderen Vorsystemen vorliegen. Ein Dechiffrieren von SPS-Logbüchern setzt in der Nachbildung eine identische Infrastruktur voraus; einzig eine grobe Annäherung aus Maschinen-Laufzeit und Material-Einsatz könnte für Wettbewerbs-Angebote relevant sein. Dies sind jedoch alles Informationen aus Leistungsdaten in Maschinenbau-Prospekten….

Da der Aufwand des fremden Auslesens unverhältnismässig ist, gilt unser Augenmerk der ge-tunnelten Cloud Ablage und Zugriffs-Parametrisierung, als Weiterentwicklung der bisherigen Remote-Zugriffe durch Maschinen-Anbieter und deren Service. Der Umgang mit verteilten Daten und Datenträgern ist sicherlich zu kommunizieren und in Handlungs-Empfehlungen zu erarbeiten. Komfort und Datenschutz sind allerdings inkompatibel.

I4.0 Risiken für den Mitarbeitenden
Schicksal als Chance: neben der fortwährenden German Angst gibt es zahlreiche Lebensbereiche, die aufgrund Demografie und Überalterung nicht mehr angeboten werden könnten. Dazu zählen autonome Pflege und Fahren, wie auch das Angebot an Assistenz-Systemen. Das Erfahrungswissen wird in Regelkreisen abgebildet, so dass die Arbeits-Effizienz trotz geringeren Arbeits-Einsatzes steigt. Nur so ist Technologie und Autonomie bezahlbar. Unsere Mitarbeitenden werden zu Generalisten und Spezialisten; un- und angelernte Kräfte fallen ins bedingslose Grundeinkommen (Prognose). Auf der anderen Seite erfährt das Handwerk durch den stärkeren Einsatz von Industrie4.0 neue Impulse der Individualisierung und Kreativität. Möglicherweise ist Coworking das neue Handwerker4.0 (Einschätzung).

Da wir uns als Unternehmen insgesamt und über die Mitarbeiter als Persönlichkeiten der Digitalisierung nicht entziehen können; werden über Gruppierungen und Organisationsformen der Anteil an nicht-wertschöpfenden Abteilungen deutlich abnehmen. Dadurch sinkt der Gemeinkosten- und Verwaltungszuschlag und unsere Produkte werden zunehmend attraktiver (Export; Investitionsgüter). Mitarbeitende werden nicht lebenslang im erlernten Beruf tätig sein.

Industrie4.0 in anderer Sicht
Wenn der philosophische Zustand des Forum Romanums greifbar ist, ohne dass Sklaven, sondern Automaten unser Tagewerk erledigen, kann unser Zusammenleben, Freizeit und Kultur eine ganz neue Blüte erleben. Zugleich steigt die Lebenserwartung, das Unterhaltungs- und Wunsch-Erfüllungs-Angebot: das paradisische Perpetuum Mobile – zeitgenössische (Mit-)arbeit und philantropische Vermögensverteilung.

Es bedarf voraussichtlich keiner politischen Giesskannen-Politik, sondern neuer gesamt-europäischer Werte, um diese Wohlfahrt zu steigern. Dazu zählt eine positive Prägung der Digitalisierungs- und Industrialisierungs-Begrifflichkeiten. Es wäre schön, wenn wir die menschliche Individualität als Pendant zur maschinellen Maschinen-Begrenztheit ausbauen können und somit jeder Mensch seine Fähigkeiten und Potenziale ausleben kann. Wenn Perfektion zu Routine führt, so ist dies zukünftig der Übergabe-Punkt für maschinelle Automatisierung. Maschinen anzulernen und zu verketten ist vergleichbar mit Kinder-Ausbildungszeit und spielerischer Neugier….

Verständnis Ausdruck Sicherheitskultur
Im Vorfeld zu unserem Projekt, gab es bislang nur abgegrenzte Hoheits- und Gültigkeitsgebiete (Datenschutz, Employer Branding, Coaching, Werksschutz). Sie sind Spezialisten vorbehalten und keineswegs Allgemeingut. Kultur hingegen beinhaltet das kontinuierliche Versprechen zu Optimierung und Verbesserung. Es orientiert sich nicht nur an heutigen Rahmenbedingungen, sondern nimmt visonäre, wünschenswerte Ansätze zur Verbesserung vorweg und schafft einen einzigartigen ökonomischen Vorteil. Dieser ist zugleich Prägung für das Unternehmen und seine Mitarbeitenden. So entsteht eine Leit-(Bild)-Kultur aus dem Geflecht an zusammen wirkenden Bindungskräften (Dynamik).

Sicherheit ist zunächst ein Sammelsurium von Gefühlen zu wahrgenommen Schutz. Sie legt Grundstein für Geborgenheit und Wohlbefinden und damit auch zur Einstellung und Motivation der Arbeitswelt. Im Umfeld mit Führungskultur ist Sicherheitskultur erlebte und vorbildliche Einstellung zum nicht-bilanzierbaren Wert Unternehmens- und Arbeitssicherheit. Vielleicht ist Sicherheitskultur zugleich Erwartungshaltung, Fürsorgepflicht und assoziativer Anteil der Maslow Bedürfnis-Pyramide.

Sicherheitskultur für unsere Branche
Unsere Unternehmens-Gruppe ist aktuell in 5 Geschäftsfeldern unterwegs, in denen Sicherheitskutlur massgeblich von Grosskunden definiert und im Rahmen von Audits gefordert wird. Es ist sicherlich auch so, dass eine nachgewiesene Kompetenz Einfluss auf die Auftragsvergabe hat, sofern das Arbeitskosten Delta nicht allzu breit ist (ca. 7% Preis-Aufschlag wird toleriert). In den meisten Fällen ist Sicherheitskultur eine Fazette/Ergänzung bestehender Branchen-Verhaltenskodizes und ISO-Normen.
Wie bei allen Zertifikaten zählt nur der Erhalt, nicht jedoch die erreichte Note. So kommt es zusätzlich darauf an, über welches akkreditierte Unternehmen die Prüfung erfolgte und welcher Branchen-Scoop dort vorliegend ist. Eine Automotive Variante wird nicht vom Bereich Railway anerkannt und umgekehrt. Eine schnelle Umsetzung im Mittelstand kann nur durch deutliche Vorteile in Beiträgen und Versicherungsprämien attraktiv sein – damit ein Eigen-Interesse vorliegt. Aber auch behördliche Standort-Beurteilungen wären denkbar durch Bevorzugung in der Vergabe oder Genehmigungen. Der Kraftaufwand zur Umsetzung und Aufrechterhaltung ist absehbar gross, so dass eine Kosten-Nutzen-Rechnung/Checkliste als Anreiz zum Start vorliegen sollte.
Was ist *das Neue* #abdecken:

Etwas grundsätzlich Neues liegt in der Kombinatorik, Interdisziplinarität und Mitarbeiter-Empowerment vor. So wie jede Werksnorm und Verfahrensanweisung neue Impulse über den Zeitruam ihres Bestehens benötigt, ist Sicherheitskultur ein völlig neues Kapitel. Es deckt messbare und unkalkulierbare Aspekte, wie auch langfristige Wirksamkeit und Employer Branding mit ab. Gefühlt begeben wir uns kollektiv auf Erkundungsreise, um neu aufgestellt – als Baustein der Ablauf-Organisation – zu erscheinen. Es betrifft alle Organisationsbereiche und namentlich die Führungskultur, sowie die Ziele und Jahresgespräche. Die Auswirkungen (menschlich, prozessual) werden sich an der Übergabe-Qualität der Schnittstellen und dem Grad an Motivationsbindung messen lassen. Wir stellen uns dies als eine Form des (unternehmerischen) Mitdenkens und vorausschauenden Handels aus Eigeninteresse vor.
Sicherheitskultur soll idealerweise ein Gemeinschafts-Projekt als Fixstern/Leitkultur für die Zukunft darstellen. Nur so wird es tagtäglich gelebt und weiterentwickelt und sichert uns Einmaligkeit in einer Zeit der gleichartigen Produkte und Dienstleistungen. Es deckt damit den Mikrokosmos Firma und Abteilung, als auch die Makrosicht der sozialen Verantwortung und Nachbarschaft ab.

Welche Anforderungen ergeben sich:Aus unser (heutigen) Sicht sind dies: Disziplin, Resilienz und lebenslanges Lernen. Neben Empathie bei der Einführung gehört Disziplin dazu die neuen Werte im turbulenten Tagesgeschäft mit wechselnden Lockrufen nach Einfachheit und Schnelligkeit zu verteidigen. Es ist weder zulässig, noch vorstellbar vom gewählten Weg umzudrehen. Die dazu notwendige Resilienz bezeugt, trotz möglicher Rückschläge, die gemeinschaftliche Vision an Unternehmens-Demokratie und Führungsgrundsätzen. Diese widerum machen erst Time- und dann Jobsharing möglich, die durch die digitale Transformation entstehen. Das Pendant zum Senioritätsprinzip der beruflichen Karriere ist das lebenslange Lernen. Ganz im Gegensatz, dass heutige Tarifmodell auf Berufserfahrung setzend, anstatt der Fähigkeit und Anpassung durch Weiterentwicklung an/für stetig neue Einsatz- und Aufgabenbereiche. Dementsprechend muss Sicherheitskultur sich auch anhand best practice anschaulich und situativ erlernen lassen.

Neben dem Können gesellt sich das Wollen; an der Attraktivität der (selbst) gestellten Aufgaben. Sicherheitskultur stellt den Rahmenkranz für mehrheitlich zeit- und ortsmobiles Arbeiten bei Kunden/mit den Lieferanten/ am Projekt. Neben einer stets persönlichen Arbeitshaltung wird sich die Sicherheitskultur anpassen an den Bedürfnissen und Gegebenheiten ohne sich jedoch einer möglichen Inspektion zu entziehen.

Top down // Initialisierung
Sicherheitskultur entsteht im Eiweiss-Computer und lebt durch anwenden und Vorbild. Stets gilt: fragt man die Mitarbeitenden nach Zielen kommen Aufgaben heraus. Das liegt zum einen an der Ab-Teilungssicht, als auch an der festgelegten Gewalten-Teilung. Dennoch zeigen sich weitsichtigere und verantwortungsvolle Ansätze im Mitarbeiter-Kreis, sofern der Dialog und Methoden dazu angewendet werden. Wir haben gute Erfahrungen mit MindMap, Brainstorming und Benchmarking gemacht. Lebenslust und der Drang etwas verändern zu wollen, gehört auf allen Unternehmens-Ebenen zu den wichtigen Zutaten der Umsetzung, gefolgt von Meilensteinen zum Feiern der Etappenziele und auch zum Erfahrungs-Austausch zwischen Abteilungen und Standorten.
Derartige Massnahmen sind nicht exklusiver Werkzeugkoffer des Managements, sondern der Projekt-, Team- und Abteilungsleiter um ihre Geschäftsbereichsziele zu erreichen. Gleichzeitig steht und fällt die Marktattraktivität am Kundenkontakt im Innen- und Aussendienst. Es gehört zum aktiven Storytelling die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation, verbessert durch Sicherheitskultur, aufzuführen und somit aus Investiton Gewinne zu erzielen. Wir haben übrigens ebenso viele Beispiele gelungener bottom-up, wie top-down Ansätze im Zeitverlauf.

Welche Massnahmen bottom-up durch MA
Neben work-life-balance gilt Gesundheit und Lebenserhalt über den Renteneintritt hinaus, als erstrebenswertes, lebenswertes Ziel. Wenn sich dementsprechend über bottom-up, Eigeninitiative und Teampraxis Verbesserungen schneller und punktgenau umsetzen lassen, ist die Frage nach Mitarbeiter-Freiräumen zu stellen. Dies hat nichts mit Duldung oder Umgehung der betrieblichen Vorgesetzten zu tun, sondern ist Keimzelle einer neuen, optimierten Verfahrensweise zum Nachbau und Standardisierung.

Schnittstelle top-down / bottom-up
Die Kritikfähigkeit und der Dialog bedingen nicht immer Konsens, sondern Annäherung zur besten Umsetzung der Sicherheitskultur als Massanzug durch Berücksichtigung vieler Sichtweisen und Abwägungen. Daraus ergibt sich eher eine Naht- als als Schnittstelle im gemeinsamen Verständnis. Diese Naht ist nicht angewachsen, sondern bereits integriert und allseits begrüsst und akzeptiert. Insofern bewegen sich beide Zielrichtungen tatsächlich aufeinander zu und haben das Potenzial auf noch mehr Momentum auf allen Ebenen in der gesamten Organisation. Damit ist jedes Verhalten und Information von sich aus transparent, nachvollziehbar; ein Selbstläufer im eigentlichen Sinne.

Kontext Entwicklung und Umsetzung Sicherheitskultur
Neben den bereits dargestellten Punkten ist das Menschenbild oder auch Schubladen-Denken ein Merkmal im Kontext der Entwicklung und Einführung der gewählten Ausprägung der Sicherheitskultur. Daneben stellt der Führungsstil eine Rolle dar – der behindernd oder förderlich sein kann. Es geht um nicht weniger als ein neues Selbstverständnis zur Person, im Miteinander, im Zielkontext der Arbeit. Fragestellung: WIE wollen wir arbeiten? Neugierige, Ergebnis-offene Gesprächshaltung.

Herausforderung Sicherheitskultur für Industrie4.0
Die Lösung liegt nicht in der Polarität der verschiedenen Ansätze, sondern in ihrem Mind- und Toolset. Nehmen wir das ursprüngliche Gegensatz-Paar Lean4.0 versus Industrie4.0. Dort trifft der Verhaltens-orientierte auf den Technik-zentrierten Ansatz. Während Japaner zunächst den Prozess analysieren und dann automatisieren, sehen westliche Kulturen, dass sich der Mensch an der aktuellen Technologie zu orientieren und ihr offen zu folgen hat. Wir kennen es nicht anders und gehen im SiTRA4.0 Projekt bewusst den Weg über die Herzen und das Einverständnis der Mitarbeiter. Das ist genauso einmalig, wie es keine Handlungsanweisung und Checklisten dafür gibt. Es ist zugleich ein Lösen von tayloristischen und calvinistischen Werten zugunsten New Work/Arbeiten4.0.

RAMSS Prinzipien
Ob RAMSS- oder 5S-Modell: es geht um Optimierung und Strukturierung; daraus ergeben sich, quasi im Beifang, alle positiven Auswirkung im Arbeitsleben. Es geht um Produktion, nicht um Manufaktur und Handarbeit. Es geht darum, das Maschinen sich steuern und regeln lassen – gleichwohl trifft es nicht auf alle Ausprägungen menschlicher Arbeit zu. So versagt Büro-Kaizen jämmerlich, während Kaizen und der PDCA-Zyklus in der Fertigung durch Gleichmässigkeit und Effektivität belohnt. Möglicherweise ist RAMSS nur eine Brille oder Erklärungsansatz, der jedoch die menschliche Ganzheitlichkeit und Tiefgründigkeit nur situativ in Messwerte fasst. Er dient als guter Soll-Ist-Parameter ohne holistsich oder mitreissend und motivierend zu sein.
Begriffe, wie Zuverlässigkeit gehen von der Prozess-Regelkarte und damit von einer Branchen-neutralen Anwendung aus. Es bleibt die Frage, ob Kultur deterministisch und nicht reaktiv und situativ ist. Da Sicherheitskultur bislang Image und Gewinnmarge fehlt, können kalkulatorische Äquivalenz-Zahlen und gegebenenfalls ReFa- und Krankenkassen Benchmarks helfen. Wir wünschen uns, zur Sicherheitskultur gleichlautende 7-Tools oder Black Belts der Moderation, des Coaching und der Ausbildung. Für ein Land ohne Rohstoffe im Boden ist schlauer Rohstoff im Kopf essentiell.

RAMSS nicht erfasst
Neben Generationswechsel und Überalterung trifft auch ein Wechsel der Management-Theorien auf die Belegschaft. So wie beispielsweise das Harzburger Modell auf/in seine Zeit von Ordnungs- und Amtsgläubigkeit passte, so sehnen sich neue Führungskräfte und die Milleniums-Generation nach dynamischer Freizügigkeit und Sinn. Achtsamkeit und Vertrauen sind Ausprägungen dieser Lebens-/Berufs-Einstellung. So wie der Gott-gleiche Werksleiter der Vergangenheit angehört, verlangt die Mitbestimmung Transparenz in Daten- und Informations-Prozessen: beides nichts anderes als sinnvolles, miteinander, arbeiten. Die weichen Faktoren der Arbeit machen eine Kultur des Engagements und der Motivation aus.

Insofern müssen alle Mitarbeitende unsere Kultur in einer Atmosphäre von Vertrauen erarbeiten und erleben und stetig verbessern. Jeder ist dazu eingeladen, wir müssen jeden bewegen. Es mag in Momenten der Achtsamkeit genau jene Kreativität und Weiterentwicklung u.a. unser Sicherheitskultur geben. Für deren Betrieb jedoch Dampf und Bewegung notwendig ist. Wenn es überhaupt eine Herausforderung gibt, ist es unser Umgang mit Fehlern und Lächerlichkeit. Denn vorleben erzeugt Kopfschütteln und mitgehen zugleich. Hinterher werden wir uns jedoch fragen, wie wir jemals ohne ausgekommen sind.